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G7、大規模景気支援「必要な限り」継続 過去の過ち繰り返さず

 
内容をざっくり書くと
世界経済にとって地球温暖化や不平等拡大が主要リスクと指摘したほか、世界的なサプライチェーンでの強制労働についても懸念を表明した。
 

[カービスベイ(英イングランド) 13日 ロイター] – 主要7カ国首脳会議(G7サミット)は13日… →このまま続きを読む

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世界経済

世界経済(せかいけいざい、world economy)とは、世界を統一的な視点で見た経済活動の区切りの一つ。国民経済間の取引に視点を当てる国際経済よりも広い概念である。

また、世界経済において連動している各国の市場をまとめて世界市場と呼ぶこともある。

概要

現代のように、通貨が統合されていない状況においては基本的な経済単位が通貨圏(ほとんどの場合、国民経済圏)になる。しかし、グローバル化の進展により国際経済が発展し各国の国民経済は連動性を強めている。このようにあたかも一つの経済圏のように連動していることから世界経済と呼ばれている。

各国の国民経済の動向は、必ずしも世界経済の動向とは合致しない。それは、世界経済がそれ以上に広い枠組みを持たないことから合成の誤謬が発生するためである。

例として、ある国が貿易収支をプラスにしようと努力し成功すれば貿易収支がプラスになるが、世界すべての国が貿易収支を同時にプラスにすることは出来ない。それは、ある国の貿易黒字が世界の複数の国の貿易赤字を意味するからである。

また、各国の経済成長は足並みがそろうとは限らず、世界経済の成長率を上回る経済成長率を達成する国も出てくる。そういった国は「世界経済の機関車」として期待を集める。

歴史

ユーラシア大陸の西と東で商品経済が生まれて間もない時期から、それらの経済は互いに結ばれるようになった。は、当初細々としたものであったが、次第に拡大した。

モンゴル帝国がユーラシア大陸の東西を結ぶほどの広大な版図を確立した時代に、「ユーラシア世界」における世界経済が生まれた。モンゴル帝国滅亡後も、ユーラシア大陸において東西交易が栄えた。

大航海時代以降、ヨーロッパを軸に各国経済は再編され始めた。当初、アフリカ南アジア南北アメリカがヨーロッパとつながり貿易ネットワークが各国経済の連動性を高め、新しい世界経済誕生の萌芽が生まれた。

産業革命以後、躍進するヨーロッパ経済は19世紀半ばに東アジアも取り込み、現代につながる世界経済の系譜が始まった。各国の工業と金融はイギリスロンドンを核とした国際金融体制の下で有機的に結合し自由市場経済を基盤にした世界経済を形成した。

第一次世界大戦において、世界経済の中枢が危機に陥ると世界経済の軸は緩やかに世界最大の工業国アメリカへ移り始めた。

世界恐慌により脆弱な世界経済は連鎖的な危機を引き起こした。各国はブロック経済化を進め、いくつかの国は独自の経済圏確立を図った。

第二次世界大戦で、世界はアメリカを軸にした自由市場経済(西側世界)とソ連を軸にした社会主義経済(東側世界)に二分された。両陣営は冷戦下において互いの領域を獲得しようと競い合った。西側世界においてはブレトン・ウッズ体制の下で自由貿易が行なわれ、日欧が高度成長を遂げた(日本の高度経済成長)。日本は、1970年代後半からは世界の機関車としての役割が期待されるようになった。

東側世界は1970年代初め頃までは経済発展を続けていたと見られるが、その後、計画経済の非効率性などから成長が頭打ち、または縮小に入ったものと考えられている。

1980年代末から1990年代初めにかけて、東欧革命ソビエト連邦の崩壊により東側世界の経済は、次第に西側世界の経済へ吸収され、再び世界経済が生まれた。グローバリゼーションの中で、アメリカ経済が世界の機関車となり高めの成長を達成、日欧は相対的な失速を経験した。

アメリカ同時多発テロ事件を経た現在でもアメリカ経済の輸入が世界経済の生産体制を支えている。特に東アジア北米の経済が相互依存を深め、欧州経済が域内の自由貿易により独自の経済圏を築きつつある。


参考文献

関連項目

外部リンク

サプライチェーン・マネジメント

サプライ・チェーン・マネジメント: supply chain management、SCM)、供給連鎖管理(きょうきゅうれんさかんり)とは、物流システムをある1つの企業の内部に限定することなく、複数の企業間で統合的な物流システムを構築し、経営の成果を高めるためのマネジメント手法である。なお、この場合の「複数の企業間」とは旧来の親会社・子会社のような企業グループ内での関係に留まらず、対等な企業間で構築される物流システムもサプライ・チェーン・マネジメントと呼ばれる[1]。しかし、実際には企業間の取引は対等であると限らず、現実と理論との乖離があり、その隙間(gap)分析が重要になる。また、サプライチェーンが顧客に届くまでの複数企業間の流れであるのに対して、バリュー・チェーンは一企業内の業務の流れを指す。

米国の英語版による定義では

「価値提供活動の初めから終わりまで、つまり原材料の供給者から最終需要者に至る全過程の個々の業務プロセスを、一つのビジネスプロセスとしてとらえ直し、企業や組織の壁を越えてプロセスの全体最適化を継続的に行い、製品・サービスの顧客付加価値を高め、企業に高収益をもたらす戦略的な経営管理手法」

とされている[2]

概要

サプライチェーン・マネジメントを考える場合には、インバウンドとアウトバウンドのサプライチェーンを区別する場合が多い。 インバウンドとアウトバウンドの定義は経営主体となる特定の企業の立場にたって見たときに、その企業と客との間の物流管理と在庫管理をアウトバウンドSCMと呼び、その企業の社内における半製品・素材の加工およびサプライヤーとの生産・物流・在庫の管理をインバウンドSCMと呼ぶ。

サプライチェーンの管理方式は、客からの注文をどの業務プロセスに引当てるか(注文対応形態、CODP Customer Order Decoupling Point)の違いから、いくつかのパターンに分類される。

在庫販売

顧客が在庫を見て注文する(Ship to Stock)STS

見込生産

見込で生産した在庫に顧客が注文する(Make to Stock)MTS

受注組立

顧客注文により最終の組み立てをする(Assemble to Order)ATO 

受注仕様組立

顧客の注文した内容に従った仕様で構成管理(コンフュグレーション)をして納入する(Configure to Order)CTO

受注加工組立

顧客注文後に加工組み立てをして納入する(Build to Order)BTO

受注生産

顧客注文後に原材料調達をし生産納入する(Make to Order)MTO

受注設計生産

顧客の注文に従い設計し生産納入する(Engineer to Order)ETO

などがある。

サプライチェーン構築においては、加工工程などの製造装置の特性、需要特性などが大きく影響する。サプライチェーンがどのような産業上にあるか、例えば、素材産業、組立産業、流通小売業などの産業別で、サプライチェーンの一般的なモデルをパターン化することができる。

  • 素材産業では、原材料を投入すると、加工装置の末端からは数種類の製品が派生的に生成される形態を持つ。サプライチェーンを管理するための主要な管理ポイントは、利益率の高い製品の加工生成を優先する生産配分機能にある。
  • 組立産業では、材料の投入から最終組立まで、組立ラインやセル生産方式などが採用され同期一貫生産された生産形態を持つ。サプライチェーンを管理するための主要な管理ポイントは、完成品のライン・オフまたは梱包出荷の順序を、客の優先度、緊急度に合致させて生産活動を行う点にある。
  • 流通小売産業では、流通在庫の管理が検討対象となり、小売POSの消費情報と流通上の在庫量とのPSI管理[3]、つまり仕入・在庫・販売の物の管理、生産側との同期化、PSI情報の共有等が決め手となる。

以上はあくまで、一般論であり、企業間競争が激化する昨今では、特定の産業が持つサプライチェーンの常識にとらわれずに、短納期化を推進することで、競合他社との差別化をはかる動きが顕著になっている。

 1980年代頃から中間在庫をどのプロセスで持つかで、企業のビジネスモデルを分類したりする経営理論が流行した。デルは部品の段階で在庫を持ち、顧客の注文に応じた組立てを行うことで、不良在庫を減らし顧客満足度を向上して大成功した。デルのこのSCMを上述のように「build to order」(BTO)という。今ではBTOはほとんどのパソコンメーカーで行われている。 現在、製造業ではSCMによるビジネスモデルの構築は常識となっている。

 グローバルSCMでは、上記の素材~組立~流通~小売のサプライチェーンを同期化させて、グローバルレベルでのオペレーションの同期化を図る取り組みが進んでいる。古くは、自動車産業の部品サプライヤー間でのグローバルSCMにはじまり、2000年代に入ってからは自動車以外の製造業のグローバル・プレーヤーがSCM構築に取り組んでいる。例えば、東南アジアの部品サプライヤー=>中国の完成メーカー=>欧州小売店舗といったグローバルSCMを、Global Weekly PSI(週次の定期発注の在庫管理方式)で同期化する取組みが進み、サプライチェーン内の在庫(原材料間材、完成品)を高速回転させる仕組みが定着している。

 ここで、Global Weekly PSI構築の考慮点としては、原材料から最終消費までのリードタイムが比較的長いことがあげられる。例えば、東南アジアの部材が、中国で最終組立されて、欧州の店舗にとどくまでに、船便であれば10週間前後のリードタイムがかかるケースがある。このため、PSI計画の運用では、最終消費の需要の読み(=Sの値の置き方)と、在庫の高さ(=Iの在庫日数)の設定方法、リードタイムをずらした後の原材料や完成品の生産ポジション、供給量(=Pの値の算出)の決定をPSI計画上でシミュレーションすることで、実際のSCMオペレーションの最適化を図る取り組みが一般的である。

 SCMの構築は、経営者の観点からはROAの改善を目的として、インバウンドSCMにおける在庫削減に取り組むケースや、客向けの短納期対応を目的として、アウトバウンドSCMにおける即納体制の整備に取り組むケースなどがある。こうしたSCM構築の取組みの多くは、必ずしも特定のソリューション・パッケージの導入で問題が解決するものではない。むしろ、経営目標にあわせた仮説検証型の現状業務の分析を通して、将来にわたって企業活動の競争優位を確保するために、業務プロセスのあるべき姿を定義するところからスタートすることが一般的といえよう。

SCM構築を成功させる上では、企業活動における業務プロセス上のイノベーションを実現するための取組み課題を適切に抽出し、課題定義することができるか否かが重要なチェックポイントとなる。言い換えれば、SCMを中心テーマとして業務改革、意識改革、組織改革といった企業活動を取り巻く経営環境や企業文化に踏み込んで、業務遂行上の課題を的確に把握し、新たなビジネス・モデルの設計と新規業務プロセスへの移行を着実に実施することがSCM構築において重要である。 例えば、中国の企業においてもビジネス・モデルが競争優位の源泉になるという考え方が徐々に浸透しつつあり、デザイナーをイタリアから雇用し、デザイン重視の商品企画を行うとともに、短納期の受注生産システムで在庫ロスを最小限に抑えた業務プロセスを設計・運用するといったことがもはや常識となりつつある。

歴史

  • 1983年 ブーズ・アレン・ハミルトン(コンサルティング会社)が初めて「サプライチェーン・マネジメント」という言葉を用いる。
  • 1996年 米国において業種業態の違いを越えてサプライチェーンプロセスを記述、評価するための共通言語としてのサプライチェーン運用参照モデルSCORを開発、普及する目的で、サプライチェーンカウンシル(SCC)がNPO法人として設立された。その後、欧州、日本、豪州、中南米、中国、東南アジア、南アフリカに支部が開設され、2007年12月時点では800強の会員組織で構成されている。
  • 1998年 米国業界団体 Council of Logistics Management(CLM)が、前年にクーパー等が書いた論文に従い、「ロジスティクスをサプライチェーン・マネジメントの一部である」としロジスティクスの定義を見直す。

プロセス

サプライチェーンカウンシル (SCC) はSCORモデルを開発した際、SCMの行程をプラン[4]、ソース[5]、メイク[6]、デリバー[7]、リターン[8]に分類した。以下は各行程の目的である。

  1. プラン: シーシング、生産、配送を最適化するために諸活動を計画し、需要と供給をバランスさせること。
  2. ソース: 計画あるいは実需要に応えるためにモノやサービスを購買すること。
  3. メイク: 計画あるいは実需要に応えるために原材料、仕掛品を製品に変えること。
  4. デリバリー: 計画あるいは実需要に応えるために製品を提供すること。通常、受注マネジメント、配送[9]マネジメント、流通[10]マネジメントを含む。
  5. リターン: 諸事由により返却された製品を受領すること。配送後の顧客サポートをも含む。

またLambert等 (1997)[11] の研究者グループは、サプライチェーン・マネジメントのプロセスとして以下8項目を並べ、現場の課題でありリサーチの必要があるとしている。

  1. 顧客リレーションマネジメント[12]
  2. 顧客サービスマネジメント[13]
  3. デマンドマネジメント[14]
  4. オーダーフルフィルメント[15]
  5. 生産フローマネジメント[16]
  6. サプライヤーリレーションシップマネジメント[17]
  7. 製品開発とコマーシャリゼーション[18]
  8. リターンマネジメント[19]

SCMソフトウェア、SCMサービスを提供する企業

SCMという概念は購買調達の場におけるコンピュータシステム利用による単一企業を超えた情報管理により誕生した。軍事用途学術用途に限られていたインターネット技術が一般に利用がひろがり、企業がイントラネットとして社内用途に使用し、さらにエクストラネットとして企業間に用いるようになり、そして、購買調達業務がエクストラネットを足場として社内システム(イントラネット)と結び付きシステム化されこれがサプライチェーンマネジメントという概念で呼ばれるようになった。

こうしたコンピュータシステムは一から作成するので時間が掛かる。そのため、あるテンプレート(雛形)を元に構築するようになった。(これは購買調達業務に限られる話ではないが。)このようなテンプレートをベースに業務システムを構築できるようなソフトウェアをパッケージと呼んでいる。こうしたパッケージを、特に業務用途のパッケージにて業務課題解決(ソリューション)するものという意味でソリューションパッケージと呼ぶようになった。

脚注

  1. ^ 拓海広志『ビジュアルでわかる船と海運のはなし(改訂増補版)』、成山堂書店、2007年、181ページ
  2. ^ 石川和幸 『なぜ日本の製造業は儲からないのか』 東洋経済新報社、2009年、104頁。ISBN 978-4-492-76182-3 
  3. ^ : purchase-sales-inventory
  4. ^ : plan
  5. ^ : source
  6. ^ : make
  7. ^ : deliver
  8. ^ : return
  9. ^ : transportation
  10. ^ : distribution
  11. ^ Cooper, M.C., Lambert, D.M., & Pagh, J. (1997) Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics. The International Journal of Logistics Management Vol 8を出版
  12. ^ : customer relationship management
  13. ^ : customer service managemen
  14. ^ : Demand management
  15. ^ : Order fulfillment
  16. ^ : Manufacturing flow management
  17. ^ : Supplier relationship management
  18. ^ : Product development and commercialization
  19. ^ : Returns management

参考文献

  • 知念肇「新時代SCM論」白桃書房 2006年
  • ジーン ティンドール「市場をリードする「業務優位性」戦略―実践サプライチェーン」 入江 仁之訳、ダイヤモンド社、1999年。
  • 高橋邦芳「グローバル競争に勝つSCM」http://www.asprova.jp/scm/globalscm.html
  • 石川和幸「図解 なるほど!これでわかった よくわかるこれからのSCM」同文館 2010年 
  • 石川和幸「SCM経営を「見える化」で成功させる実務」中経出版 2008年
  • 石川和幸「図解SCMのすべてがわかる本」日本実業出版社 2008年
  • 石川和幸「だからあなたの会社のSCMは失敗する」 日刊工業新聞社 2008年
  • 『ビジュアルでわかる船と海運のはなし(改訂増補版)』、成山堂書店、2007年
  • 森田道也『サプライチェーンの原理と経営』、新世社、2004年6月
  • J・ガトーナ 『サプライチェーン戦略 Best solution』 前田 健蔵・田村 誠一訳、東洋経済新報社、1999年。
  • 近藤敬「成功するeサプライチェーンマネジメント」ISBN 4408104612
  • 近藤敬「サプライチェーン理論と戦略」 ISBN 4478372616

関連項目

外部リンク


 

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